反思 | 什么让外企由盛变衰？

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1994年在德国斯图加特大学提交博士论文以后，我加入了一家德国公司，从此开始了我20年的外企生涯。回顾在外企的经历，不得不感概我的运气真好，赶上了外企的黄金时代。那时德国母公司正经历发展的瓶颈期，中国市场的巨大潜力让德国人充满期待。那时外企的员工都非常年轻、充满朝气、渴望做出业绩，工资也远远高于本土企业。

我招聘员工时，从来不会与他们为工资待遇讨价还价，因为公司提供的待遇总是超出中国员工的期望，而且我从不选择在工资上打折聘用员工，那样他们工作的付出也会打折扣，对工资不满意，员工还可能利用职务之便来挣钱补充，从而衍生出腐败问题。那时本土企业工资很低，外企待遇很好，员工都很珍惜工作机会，作为管理者我的工作也简单得多。

在奔驰公司工作时，参加一个项目投标时遇到竞争对手一位能力很强的项目经理，也来自一家德国公司。私下交流时我发现他对公司颇有微词，因为德国人不信任、不授权，他觉得很难做。我顺势把他挖了过来，不仅顺利拿下项目，还为公司赢得了一位不可多得的人才。

在沃尔沃建筑设备工作的前几年，公司在中国市场刚起步不久，所有决策都非常迅速，员工经常加班却从不抱怨，我也经常工作到很晚，第二天又会精神饱满地给投入工作，业绩每年都在创新高，每个员工内心充满了成就感，似乎有使不完的劲儿。

现在，似乎一切都变了，外企的决策变慢了，会议变多了，对中国人的信任降低了，工作也越来越卷，市场在不断萎缩，士气非常低落，工资待遇的优势也在逐渐消失。

这其中原因很多，中国品牌的进步，产品竞争力的提升，民企的崛起，创业公司的成功，吸引了不少优秀的职业经理人，工资差距缩小，让外企的吸引力大大降低，但我认为，最大的问题还在外企本身。

管理的目的是提升经营效率，可随着企业规模扩大，一些外企的工作职责越分越细，流程越改越复杂，决策流程变慢，经常开了几天会，还没有行动方案，产品改进和客户服务的反应速度变慢，客户流失当然难以避免。他们在提升管理水平过程中，牺牲了企业的运营效率。

从前，外企赖以生存的是产品不可替代的竞争力，产品溢价很多，国产品牌无论从性能、质量和可靠性上都处于绝对劣势。现在，国产品牌替代了很多外资产品，产品质量越来越好，性价比更高，服务更及时。外企优势不再，当然竞争力下降。

一些老同事还十分怀念当年的日子，但市场已经改变，整机和配件的高价格阻止了很多客户的购买欲望，很多外企还抱着10年前的老黄历，以为继续宣传产品的质量和性能就能销售溢价，岂不知早已时过境迁。

外企衰退的本质上还是熵增，这些年本土企业进步很大，而外企缺少创新，效率降低，员工扯皮、摸鱼和躺平的现象增多，很多管理者也以不犯错误为做事标准，多一事不如少一事，导致客户问题没人解决，这些都是熵增的表现，最终把企业一步步推向死亡。

你如果足够强大，没有人能够轻易打败你。

一位在外企工作的小兄弟十分担心自己的饭碗，跑来问我。我反问他：“你们在外企收入高、假期多、待遇好，所有这一切都需要用户买单来支持。如果用户不买账，谁来消化这些成本？”说白了，我们必须清楚，客户才是为你工资单买单的人，你要为客户负责，千方百计服务好他们。

熵增问题不仅存在于外企，所有企业都无法避免。所以，反熵增是企业的一项长期任务，反对一切官僚主义和不作为，才能让企业焕发青春，对客户的需求快速反应。否则，下一个由盛变衰的可能就是本土企业。

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