中国实业迷途：三一裁员减速 沙钢转型狩猎

曾经的“听风者”，面对这一轮持续久、烈度强、层次深、应对难的经济调整陷入失聪的风险。高增长时代已然远去，“转型”这个老话题从未像今天这样现实而迫切。

中国制造业的代表公司怎样看当下形势？几句话刻出了一片肃杀图景。

2012年上半年，中国GDP增长首次跌破8%心理关口，降至十年来最低点，而在微观层面，几乎所有制造业企业都步入低增长或者负增长，所受冲击远超GDP的下滑幅度，钢铁、工程机械、造船等基础行业尤甚。

看看那些曾经风光无限的庞然大物们：中国最大的民营造船企业熔盛重工7月底发布盈利预警，股价下跌19％；中国最大的挖掘机制造商三一重工将其年度销量增长预期从40％下调至10％；中国最大的电信设备制造商华为报告其上半年营业利润下滑22％；中国最大的集装箱生产及多元化企业中集集团发布预警称上半年净利润同比下降55%－75%

对中国制造业领袖们而言，并非第一次接受周期的洗礼，可这一次有所不同。首先持续久。“过去我知道冬天过去之后肯定是春天，但今年却不知道冬天有多长。”江苏沙钢集团董事局主席沈文荣告诉《中国企业家》，钢铁行业面临着前所未有的困境，且看不到短期内复苏的希望。

再者烈度强。被誉为最具民营企业活力和行业竞争力的三一集团，多年平均增速68%，即使是金融危机的2008年业绩增幅仍达到50%。但是，今年上半年，三一仅实现了5%的缓慢增长，并爆出大规模裁员的消息。

“三一这样的企业增速下降都如此剧烈，可以想象装备制造行业所受到的重创。”一位工程机械行业人士告诉《中国企业家》。一直以来，三一都是工程机械行业的代表，它超越常规的发展历程，成为中国制造业不再仅依靠低价也能在全球崛起的样本。

第三层次深，上一轮衰退尚在2008年，彼时惨状不再赘述。安邦咨询合伙人、高级研究员贺军认为，2008年就像一个健康的人突然让车撞了一下，伤口看着很明显，咕嘟咕嘟冒血，但人体的机能和器官功能还是正常的—这是外伤。而这一轮经济下滑表现为投资无力，内外需持续萎缩，更像是外伤感染后，疾病向全身蔓延，系统性问题全面爆发，肌体日益虚弱—这是内伤。

更难熬的是应对难。面对下滑，经济何时能够反弹？中央政府是否会推出相应的刺激政策？再次成为商界与学术界的热门话题。按照以往的经验，经济降温之后往往迎来新一轮投资热，屡试不爽，但这条饮鸩止渴式的狂欢之路已难以为继，虽然经济减速仍考验着政府的宏观调控思路，但政府主导型投资已出现放缓迹象。

“在我们所服务的基础材料行业当中，他们都认为寒冬可能不是一年两年的事，目前存在结构上的过剩，短期内投资拉动的可能性，也不是很大。”麦肯锡全球资深董事徐浩洵博士说。贺军的判断则更为冷峻。他认为，这一轮经济调整将是一轮历史性的调整，“中国不可能再以那么高的速度发展了。”

在过去30年中享受了粗犷式增长红利的中国制造企业，正陷入神话褪色的窘境。实际上，自2006年以来，关于中国制造业需要转型的呼声就不绝于耳，当时本刊曾在长三角、珠三角地区，记录了一个又一个蜕变、死亡、迁徙的故事（详见本刊2007年1月封面报道《中国制造：斗胆多卖了三五块》），而到今日，骆驼背上的最后一根稻草正从天空飘落，转型，这个毫无新鲜感的说法，变得现实而迫切。

2012年7月—8月，我们走访了三一、海尔、沙钢、中集四家中国最优秀的制造业公司，它们都经历过市场的惨烈洗礼，都已跳出仅仅依靠低价来获得竞争优势的陷阱，在所在的领域都已数一数二，都依然在强劲的上升通道，都曾经单独登上过《中国企业家》杂志的封面，而今天再次请它们登上同一期杂志，是因为它们都面临领先者的焦虑。外界都在看，在告别“高速增长时代”后的“中速增长时代”，标杆如何适应新的生存法则。

并非所有受访者都忧心重重，例如三一重工总裁向文波、沙钢董事局主席沈文荣，他们依然在按照发达国家工业化率与城市化率来计算，自己所在的行业在中国还有何等惊人的空间，“中国经济没有问题，现在我们这种迷茫，完全是对一些问题的错误概念引起的。”向文波反驳我们。

在热映的电影《听风者》中，梁朝伟饰演的街头小混混，虽然是盲人，但天赋异禀，听觉非常敏锐，以此屡建奇功。中国制造业的优秀公司，曾经就是这样的听风者，它们对商业生态有动物般的直觉，然而在这一轮，即使最乐观的人，也承认有迷茫之感，面对未来，他们听到了太多杂音，谁都知道远方必定是朝阳，但必须要摸索通过一条陌生的隧道。

累了

“中国改革开放30多年来，获得了全世界公认的高速增长，但我们只不过是追赶型成功，追赶型最大的特点就是你可以有路标的，有追赶对象的，有模式可借鉴的，当然，再加上中国可以集中力量办大事的特点，怎么能不快？”在青岛海尔集团总部，张瑞敏感叹，“可如今最大的问题是，路标在哪里？我们将进入一个没有路标的时代。”

追赶，正是高速增长期的代表动作。以工程机械行业为例，2003年三一重工（600031.SH）上市，三一集团销售额仅为40亿元，五年时间在创始人梁稳根带领下，这一数字翻了5倍，提高到200亿元，2010年三一销售额超过500亿，2012年冲刺到1000亿几无悬念。今年年初，三一还以26.54亿元收购了混凝土机械领域的国际标杆企业德国普茨迈斯特（又称“大象”），后者一直是三一学习的偶像。

在对普茨迈斯特公司创始人卡尔·施莱西特的欢迎晚宴上，梁稳根曾几乎使用了汉语中最华丽的词汇：“作为混凝土机械制造业历史上最伟大的公司，大象的技术和产品，在人类文明进步的历史上留下了不可磨灭的印记，它既是我们希望超越的目标，也是我们长期学习的榜样。”然而收购“偶像”，也成为追赶时代暂告段落的标志。

这些年，基础工业领域的高增长受益于中国粗放发展模式下的投资驱动，尤其2008年后，中国推出了4万亿投资计划，不仅拯救了摇摇欲坠的房地产业，还迅速在中国掀起了一场投资过热狂潮，钢铁、机械、船舶等行业受益最大。

以中集集团为例，2008年因遇停产和业绩下滑的刺痛，选择了更加多元化的发展模式，通过多板块规避周期性冲击。4万亿投资很快让中集上演绝地反击。2010年，中集实现营业收入517.68亿元，同比增长152.82%；净利润30.02亿元，同比增长213.03%，收入与利润规模均创造历史最好水平。2011年，中集主营业务收入再创新高，达到641亿元，同比增长23.87%。

钢铁行业同样经历了投资造就的高增长。2010年，衰败的钢铁行业走出低谷，产量恢复增长。2008年沙钢销售收入1453亿元，2009年金融风暴肆虐，沙钢仍然取得了1463亿元的收入，与上一年持平。随着刺激政策的深化，2010年沙钢销售收入大幅增加到1700亿元，2011年则超过2000亿元。

就在盛宴之中，很多“听风者”品出了不同滋味，他们担忧周期性风险一旦来袭，自己很可能不堪一击，而沿着原来的路线继续奔跑，则可能跌入断崖，成本上涨、订单流失、融资困难让他们开始思考转型。

知易行难。2012年以来，很多企业仍把业绩的大幅下滑归结于外部市场环境，甚至心存幻想，将经济快速复苏的希望再次寄托于中央政府的刺激政策。

“中国经济中长期问题的核心，是前30年经济增长方式基本上已经告一段落。现在的经济困难不是经济形势的困难，而是增长方式的困难。”国家发改委对外研究所所长张燕生告诉《中国企业家》，今年的所有问题，只聚焦到一个问题上，即究竟是短期的增长问题，还是长期的增长方式调整问题？

他认为，2008年中国已开始在推动经济转型，却因金融危机而中断，现在重新回到转型的轨道上。四年前，中国经济调整主要是几个方面，一是解决12个部门的产能过剩问题；二是解决工业产品的增加值低端问题。但转变经济增长方式是有代价的，只要是转方式，就意味着对现有的经济结构进行调整，经济增速就会下滑。

如今，4万亿投资所造成的后遗症尚未散去，钢铁、工程机械、造船等行业的产能依旧过剩，再来一次大规模经济刺激的可能性几乎为零。

事实上，即便抛开宏观经济增长放缓的大势，中国优秀制造企业靠规模制胜的时代也已走向终结。过去几年，实业身负多座大山，而且越来越沉重。

税收是第一道重负。如果加上各种收费，实际综合税负已经超过30%。沈文荣告诉《中国企业家》，沙钢1元的利润，就要缴3元的税，“中国钢铁真正好的企业才能产生一点浮盈，多半企业产生亏损。”

再者是产能过剩。目前，麦肯锡从客户方面获得反馈，企业已非单纯受到国内和国际需求萎缩影响，更多是陷入产业结构性挑战，持续的产能过剩造成很大压力。以钢铁业为例，粗钢产能已达9亿吨，而需求在7亿吨左右。

劳动力成本、融资成本持续增加。2011年人口普查显示，中国总劳动人口在2012年达到顶峰后将开始负增长，用工荒早已从珠三角、长三角蔓延到内地，甚至在河南、安徽等劳动力大省能看到整条街的饭店都在招收洗碗工。至于融资成本，“尽管国家规定贷款利率可以下浮，可有几个下浮的？都上浮啊！有哪个能拿到下浮利率的？”沈文荣感叹。

压力论不过都是老调重弹，在经济整体上行时，尚是可以平抑的成本，一旦宏观经济增速下降一个百分点，位于神经末梢的企业就会有刺骨之痛。[!--empirenews.page--]

转型

转行不是转型。

科尔尼中国区董事李健认为，过去一谈到升级，往往是看哪个行业有增长机会，只是进入新的行业而已。

这不难理解，高增长时代，中国制造企业多习惯走实用路线，就是通过低成本抓住机会快速扩张，先把市场占领，拥有规模优势。以沙钢为例，它之所以能快速崛起，秘诀之一就是在宏观调控时数次逆流而上，扩张产能，兼并收购。

“有些人批评，说三一过去管理粗放，我说对啊，我们是管理粗放，我们适度超前，但是我们也抓住了机会，到今天你想干，很多事情都干不成了。”三一集团总裁唐修国对《中国企业家》表示，有一家同行，管理不粗放，企业做得很精致，15年前规模比三一大，利润比三一高，今天的销售额只有三一利润的20%。

然而，进入“中速增长时代”，企业已很难继续按照扩张性模式发展。听到宝钢湛江项目终于获批，湛江市长吻批文的消息，沈文荣感叹，如果自己是宝钢总经理，就恐怕要愁得睡不着了。“过去是不给批项目，偷偷摸摸的也要抢先机大干，如今不行了。”

美国博斯艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀认为，未来十年跟过去十年会有很大不同，企业不能再以水涨船高的方式发展，“水就是经济，船就是企业，以往无论你是不是好的船长都无所谓，都能浮起来”。但未来十年不会这样，水不一定会涨得那么快，或者会停在一个刻度上。

“中速增长时代”生存法则，最重要的变化是决策思维的变化，从过去的抓机会、重规模，到选机会、重细节。这将是一个自我否定的过程，经济高速发展时，机会无处不在，但需要规模才能捕捉，制造企业延续了以发展作为主题的增长模式，大和强是关键词，如今则需要更注重投资机会的选择与细节把握。

中集集团总裁麦伯良2008年深受金融危机之苦，本轮经济调整中集也遭遇了业绩下滑，他的应对之策一是在集团内建立多板块，2008年以来中集建立了九个业务板块，在周期性波动中可以保持总体稳定，不至于将全部风险压在集装箱；二是技术和管理提升，麦伯良认为从全球范围来看，中国很多技术还比较落后，未来提升空间仍然巨大，只要用好管理与技术，“中国传统工业还是大有前途的。”

当然，多元化并不是唯一出路。“我们的很多客户也想从多元化和收入增加方面寻找答案，我们的意见是重点应放在企业运营的精细化方面，比如宝洁的肥皂生产工艺是领先的。”李健表示，美国企业自身发展逻辑比较强大，主要不是依靠经济发展周期来调整自身，但中国企业受政府影响比较大，往往要通过经济周期来实现自身转型。

“中速增长时代”的第二条路径是加速推进国际化。2012年，工程机械行业掀起出海潮，工程与起重机械进出口贸易2004年之前都是逆差，2010年以来，国内工程机械市场陷入低迷期后，海外的技术与市场就显得更加珍贵。“国际化确实能够给我们拓展事业，增强企业抵御风险的能力。”三一集团总裁唐修国说，如果把客户和市场集中在一个局部，就有可能带来一些问题。据悉，除了收购大象外，它还在欧洲寻找其它机会。

“中速增长时代”第三种路径，就是根据外部环境的变化，进行组织内部的结构变革，海尔集团CEO张瑞敏思考更为长远。“未来中国制造业面临的真正问题是，会不会被第三次工业革命所淘汰。”他对《中国企业家》表示，企业必须与用户建立动态联系。

在他看来，新一轮工业革命在制造业领域主要特征是大规模定制和无人化。海尔发现在互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户再造产品，张瑞敏的解决方案是把8万人变成2000个自主经营体，每个人可以像个体小网店一样，像个性化工厂一样，听取客户的个性化需求，从而实现大规模定制。其本质是，员工有权根据市场变化自主决策，把原来的“正三角”形金字塔式组织倒置过来成为“倒三角”形组织。

三一也在进行类似变革，它启动了销售系统由直销制向代理制的重大改革，把分布在全国的几十家分公司逐步转变为代理商，下放权力。

“即便中国将来可以大量用智能机器人，用人工智能去加快劳动增长率，也不一定适用，因为必须考虑用户的个性化需求。”张瑞敏感觉到变革的压力，海尔的“人单合一”已做了十年，但仍然谈不上成熟，可另一方面，“我们还以为是明天的事，今天可能就发生了。”

华尔街有一句名言：假如人们普遍预期市场崩溃的话，那么这种崩溃就不会发生，原因是一种自我保护的恐惧感会渗入到市场中来。目前“自我保护的恐惧感”也正在中国制造业中发酵，下面是它们的故事。

三一调速

产业环境趋冷时，三一恰站在通往1000亿的门槛上，它需要通过组织架构调整和国际化来冲过这一关

唐修国的一条腿受伤了，打了绷带，走路的时候需要借助双拐。不过，“休息”对他来说似乎有点奢侈。

尤其是，曾经炙手可热的工程机械行业如今正置身凛冽的寒冬中。公开数据显示，今年上半年，工程机械行业整体销售收入下降近20%，市场需求迅速萎缩，几乎所有品类都呈现负增长。

工程机械类上市公司一片愁云惨淡。从这些公司公布的第一季度报表来看，除了三一重工、中联重科和厦工股份之外，其它上市公司利润均出现大幅下滑。其中利润下滑超过50%的企业不在少数。

跟行业下滑速度相比，三一数据并不算差。今年第一季度，三一重工净利润增长5.3%，仍然为行业内增幅最高上市公司。但用三一重工总裁向文波的话来说，这种情况是“三一成立以来就没有的事啊！”过去五年，三一平均增长率为68%，利润增长87%。

这是个非同寻常的征兆。经济形势大好之时，三一凭借高速增长从国际巨头和国有企业盘踞的工程机械行业脱颖而出。2008年，4万亿刺激政策出台，三一集团销售额刚刚突破200亿，此后三一业务规模突飞猛进，2011年销售收入突破800亿元，是三年前的四倍。

采访时，三一集团总裁唐修国的腿受伤了，行动需借助双拐，但他并不太在意，“我比较扛这个。”他说

三一每个月都会邀请一位经济学家来公司讲课。上半年几次讲座时，唐修国捕捉到了一个让他喜忧参半的信息。好消息是，“今年经济形势已经见底了，未来不会再差”。但严峻的一面是，4万亿刺激政策也不会出现了，企业应该按照8%－9%的GDP增长速度来制定发展战略。这意味着，“过高的经济增长时代已经结束了”。

业绩狂奔的时代三一背负了不少恶名，也从300万元起家迅速成为行业内市值最高的上市公司，并具备了并购国际巨头的实力。2012年初，三一击退了众多对手，将混凝土泵送机械行业的全球老大—德国普茨迈斯特公司收归囊中。

然而，赞美犹在耳，更多的抨击射向三一。无论是“大规模裁员30%”，还是“激进扩张导致资金链紧张”，诸多传言再次将这家备受争议的行业巨头推向风口浪尖。

对于今日的外部环境，唐修国并非没有警惕之心。四年前接受本刊采访时，他已经在看关于六西格玛的书。不过，他也坦承，“以往我们意识到问题，也无法纠正，因为发展太快了。”在长沙总部办公室接受本刊专访时，他告诉我们。

如今，三一同样需要适应行业增长速度的大幅放缓，习惯了高增长的管理者与员工，迫切需要在公司战略、业绩目标、管理能力甚至企业文化方面做出改变。重工帝国的这场硬仗，对手只有一个，就是三一自己。[!--empirenews.page--]

裁员风波

即使有人对三一过去的增长模式提出批评，唐修国也并不会生气。在他看来，抓住经济快速增长的机会跑马圈地，是正确的选择。2004年，三一重工利润只有3亿多，而到2011年，这一数字已达到86.49亿元。

高增长的岁月中，三一不断扩张产品线，从最初的混凝土泵车延伸到了挖掘机、起重机、筑路机械、桩工机械、港口机械等。2011年，在三一重工500多亿的营业收入中，泵送事业部贡献了300亿元，挖掘机超过100亿元，而三一希望培养更多的百亿事业部。

享受经济高速增长红利的并非只有三一一家，徐工、中联重科等重量级选手也提出在2015年实现3000亿销售额的目标。对工程机械行业来说，那是一段以速度论英雄的历史。在市场上的狂飙突进，几乎将三一所有部门都推上了快车道。三一集团人力资源总部副总监戈峰还记得，他加入三一的2004年，员工只有5000人，而现在人数已膨胀到6万人。

“过去我们的人力资源部简直就是一个招聘部，考核人力资源的唯一标准几乎就是部门是否缺人。如果不缺人，人力资源部门做的工作就算不错。”唐修国回忆。

为了补充足够人才，从2008年开始，三一开始大批量招聘应届毕业生。

以2011年为例，三一研发系统内招聘了4000名应届毕业生，研发队伍一下膨胀到8000人。但这些新人的加入并没有立竿见影提升三一的研发能力。在产品层面，员工快速膨胀的后遗症影响了质量，“质量控制成本变高，老是要返工”。

恰恰从2011年下半年开始，三一感受到了市场需求下滑的阵阵寒意，部分产品增长乏力，价格不断下行，市场竞争也更加激烈。为此，三一开始控制存货，控制账款，并对业务进行调整、整合，“人力资源部也开始控制招聘规模。”唐修国说。

去年第四季度三一重工销售收入增速环比下降4.4%，净利润则同比下降16.5%。2011年10月，三一意识到基建项目放缓将进一步导致行业减速，提出将2012年作为管理效益年，并有意识地调整步伐应对可能的困难。

在外部环境减速的背景下，向文波认为恰好是内部培训的契机。“几万几万的新兵这么招进来，产品质量能没有影响吗？内部文化、内部管理的问题会没有影响吗？高速成长的时候这些问题可以掩盖，但一旦速度慢下来，这些问题都会暴露出来。安然不就是这么搞垮的吗？”

2012年7月1日，三一在上海召开研发体系培训会，第二天，关于研发人员的培训项目启动。不过，这次培训却成了一次危机事件的导火索。得知培训期间需要下车间，联想到行业的低迷状况，部分研发人员的本能反应是公司要变相裁员。

7月初的一天，正在德国出差的向文波接到汇报：我们要对研发人员进行培训，可研发人员不同意，要走，提出要补偿。向文波称自己很纳闷，为什么公司培训你不去，还要补偿呢？

此刻，网上关于三一裁员30%的消息已传得沸沸扬扬。经过一番调查后向文波才发现，“别人给我传递的信息是不完整的，我做出的决策也是有偏差的。”

唐修国用“非常遗憾”来形容自己对那次事件的感受。

“我们没有大规模裁员，没有大规模降薪，也没有大规模放假，却遇上了这个风波，这是第一。第二，这个风波出在研发人员这个系统。第三个遗憾，公司做了很多关心员工的行动，但是并没有博取员工对公司的理解。”

不管真相如何，三一所遭遇的这场风波，凸显出的是行业急刹车所产生的巨大冲击力。

千亿之考

对三一来说，2012年可供标注的并不仅仅是行业低谷这么简单。高增长告一段落时，三一恰站在通往1000亿的门槛上，它需要实现组织架构的调整和管理能力的提升。

唐修国表示，根据美国、日韩发展的经验，如果GDP增长在7%－9%，工程建筑机械的合理增长速度应该在GDP的1.5倍甚至到2倍之间。

“既然宏观是这么一个趋势，我们觉得三一没有必要调整大方向，就是说未来的主业还是工程建筑机械和装备制造业。”他认为三一最大的强项就是今天知道形势之后，明天会很灵活地调整。

2007年，三一重工建立了一套ECC系统，通过在每台设备上安装传感器和GPS，可以有效监控售出的每台工程机械，全面掌握这台机械的运行工况、路径、工作数据等。

自从去年经济放缓，三一管理层就密切关注着ECC数据变化。他们注意到，三一设备的工作数据从去年5月份开始持续下滑，随后一直在低谷徘徊，徘徊到今年7月底的时候，有些省份、有些地区开始出现比较高的活动率。

不过，这仅仅是部分地区，例如河南、河北等地，三一可以据此调整区域的销售重点，抓住细分区域市场的机会。

2011年以来，三一还在销售系统启动了由直销制向代理制的重大改革，把分布在全国的几十家分公司逐步转变为代理商，“组织已经发展得很大了，有很多业务实际你已管不到位了，必须要下放权力、必须改变体制。”向文波告诉《中国企业家》。

目前，销售体系转型已基本结束，约有4000多人从三一员工变身成为代理商员工，三一则持有代理商少部分股份。

“这样改变之后，三一销售体系管理成本会降低，而直销和代理最重要的区别是，直销系统价格灵活性不强，而代理商体系则有更强激励性，销售方面也会更灵活。”中工联创国际装备制造研究中心主任隆学武表示。

改革销售体系的同时，三一不断加强事业部运营。在三一内部，事业部制有一个别名，就是联合舰队，即三一集团旗下各个事业部组成作战阵容，总部则是舰队的神经中枢。这种管理方式除了对总部有极高要求之外，每位舰长的作战能力也十分关键。

按照三一之前的计划，到2015年要实现3000亿的规模。可是如果将牵引的动力全部押在总部身上，压力何其巨大？

这让唐修国更加坚定了在三一内部推广联合舰队的决心。“三一是个联合舰队，而不是航空母舰，”他说，“船大到一定程度后，就会出现泰坦尼克事件，发现冰山了，但调不了头。而联合舰队的优势在于，好掉头，好转向。”

过去几年里，三一的身影频繁出现在GE、比亚迪、华为、美的等中外公司。让三一感慨的是，像华为和GE这样体量的公司，总部只有几百人，而三一总部却有几千人。

由此带来的问题是，在市场高速增长时期，事业部一方面要瞪大眼睛与竞争对手贴身肉搏抢夺市场，另一方面还要应付庞大的总部提出的各种表格要求。内外同时“作战”，不堪其苦。

为了避免发生“泰坦尼克事件”，目前三一开始在内部进行组织架构的调整，对总部瘦身，放权，同时做强事业部。具体而言，就是将采购、招标等职能集中到总部，而将人力资源等职能下放到事业部，总部职能将从业务管控型向战略管控型转变。

冬季狩猎

“踢足球你会不会？也许你会，但去参加欧锦赛试试看，人家一脚首先把你踢出去，对吧？你不能说‘会’，而是看你会到什么程度。”在唐修国看来，高速时代建立规模优势，而“中速时代”则将重点转向管理与能力的提升。

他认为行业寒冬至少带来几个好处。一是打造精兵简政的组织，而不是一个粗放的组织；二是能让三一休养生息，反思和调整市场策略、创新策略；三是有利于增强三一的市场占有率，使客户集中到几个比较有规模的企业上来。“这个产业过度百花齐放就是一个灾难。”唐说。

三一重工负责财务和投资的副总裁赵想章甚至脱口而出：“我们希望这次周期更长一点，危机至少维持个一年半左右，这会使这个行业更好、更健康。要是不管做酒的还是做船的都搞几万台挖掘机，你说卖给谁去？”

今年以来，由于销售低迷，终端的游戏规则正在遭遇破坏。为了抢市场份额，一些激进销售方式大行其道，比如免首付、免保证金、免利息等。赵想章承认，这会给三一营销带来很大的压力，甚至有可能被“拖进去”。在这种情况下，如何保证有效的市场占有率，借助寒冬实现行业洗牌，并非易事。

唐修国的信心来自于，三一的成长史也是一部反周期扩张史。低谷时投资成本最低，下一轮经济高峰时正好使投资发挥效应。2011年，三一在产能扩大方面投资就高达90亿。比如三一的挖掘机原来有中挖和小挖，现在增加了大挖。起重机原来是50吨以下的，现在除了90吨的，还包括200吨、300吨、500吨。

这种旋风般的扩张与投资成就了三一今日的规模。不过，要在“中速时代”继续维持这种风格，无疑要冒更大风险，三一屡受指责的一点就是过于铺摊子。

在其投资史上，三一并非战无不胜，也遇到过不少挫折，最大的败绩是风电投资，投入几十个亿之后，三一风电在行业内依然排名靠后，并在本轮经济下滑中受到严重冲击。

相对于国内稍显被动的应对，倒是三一国际化布局颇显新意。与同行相比，它对海外市场开拓较早，除了德国之外今年全部能实现盈利。

按照向文波的想法，欧洲经济危机对中国整体来说是机会。由于欧元贬值，直接导致三一从欧洲进口成本降低，并购机会也大大增多。目前三一产品90%在中国销售，只有10%销往国外，而且是发展中国家，未来还有很大想象空间。

他嘲笑动辄拿欧债危机来跟中国经济挂钩的看法，并不觉得“欧洲出问题，那我们也要谨慎一点”，甚至开了个夸张的玩笑：“欧洲沉到海里面去也跟我们没关系啊！”[!--empirenews.page--]

中集“斗周期”

53岁的麦伯良，是最有经验的周期斗士之一。在波动中变革是次大考，这次他准备好了吗？

麦伯良在雨中撑起了伞，现实中中集能躲过经济周期的袭击吗？

“最近有一些老领导问我，还好过吗？我说还行，主要大家都不好。”麦伯良用夹杂着广东肇庆口音的普通话慢条斯理地说，他是全球最大的集装箱生产企业—中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称中集集团）总裁。

几天前，深圳刚刚遭遇今年以来最猛烈的台风韦森特，进出深圳的航班纷纷取消，蛇口码头甚至一度闭关封港，但这并没有影响到“老麦”的心情。“今天下雨了，过两天再看看，肯定又阳光明媚了，这就是自然规律，谁也摆脱不了自然规律。”麦伯良告诉《中国企业家》。

可今天，也许是麦伯良30年来所面对的最为严峻时刻。7月中旬，中集集团（000039.SZ）披露业绩预告，今年上半年净利润可能将徘徊在7.019亿元至12.6343亿元之间，比去年同期下降55%—75%。

这是麦伯良第二次遭遇经济突然大幅下滑，上次是在2008年金融危机，最惨的时候陷入15个月没有集装箱订单的窘境，工厂停产，并无奈裁员。

过去两年，得益于中国政府的经济刺激政策，中集集团从重创中渐渐复苏，实现V型反转，并在2011年达到营收350.7亿的历史高点。现在却突然一个“猛子”又扎了下去。

到今年二季度，中国GDP增速已连续六个季度回落，对中国经济下行风险的担忧不绝于耳。如果经济持续恶化，对中集的影响首当其冲。

可是，麦伯良并不焦虑。他的老同学、亲密“战友”中集集团副总裁吴发沛形容“我们经历过从最好跌到谷底又好回去的过程”。真正令麦伯良感到压力的是，他视为中集未来发展引擎的海洋工程板块去年亏损11亿，使其“多元化”应对经济周期的决策受到广泛质疑，“大家总觉得你怎么还没盈利？哪那么容易啊，做那么重要的产业，能不能给我一点耐心？”麦伯良提高了语调。

2002年，中集尚处于高速增长时代，麦伯良就开始思考多元化问题，先后进入车辆和空港设备领域。金融危机后，中集加快步伐，从金融危机前的三个产业板块，发展到现在 “四大五小”九个产业板块（四大板块是集装箱、车辆、能源化工、海洋工业，五小板块是空港设备、地产等）。

至今，麦伯良依然坚持通过业务组合来抵抗波动风险的逻辑。相对于转型，他更认为中集需要进行的是一场升级，他和搭档们正努力为公司输入新管理元素和技术元素，“既然市场波动，而且波幅越来越大，频繁度也越来越高，那企业就要建立快速应变的能力。”

冲击

与其它机械制造业相比，集装箱生产对于外贸依赖度更强，也因此产业波动更加剧烈。2011年底，中集集团分管集装箱板块的副总裁刘学斌就感受到了全球集装箱市场转淡的迹象。

今年一季度报告显示，中集集团集装箱销售收入为53.26亿元，其中干货集装箱累计销量为1.53万TEU（集装箱运量统计单位，以长20英尺的标箱作为标准），比去年同期下降了66.19%。

“我感觉全世界这种低增长不是短期的，至少是中期的，是不是长期现在看不准。全世界经济增长缓慢情况下，应该会对所有产业造成影响，我们的集装箱制造业也跑不掉。”刘学斌说。

不止集装箱，中集集团第二大板块—车辆板块负责人李贵平也顶着经济下滑的巨大压力。运输类、机械类专用车市场都不景气，运输车辆产销量及收入都比上年同期显著回落。李贵平甚至惊讶地发现，原来可以为该板块盈利贡献超过90%的本土市场，今年上半年的贡献率甚至不足50%。

“全球（经济）都不太平，一会儿国内需求疲软，一会儿又欧债危机，你瞧瞧我的报表，到处都是七上八下的。”李贵平告诉本刊。

此外，欧债危机后，受汇率影响，中集在欧洲原来还可以赚钱的业务，很快就变成亏损，目前中集正在大幅收缩欧洲业务，而供应欧洲的零部件成本也因汇率变化在增加，“这个挑战很明显，逼着中国企业必须大幅采用先进制造技术，使得效率进步速度超过货币汇率影响速度，这是和时间赛跑。”李贵平说。

为此，他提出车辆板块要在2012年、2013年，全力在欧洲打造半挂车的第三代技术之余，经营上保持稳健，“主要是大环境不允许我们在经营上太过于激进。”

麦伯良并没有给李贵平太大压力。在麦伯良看来，2012年业绩与去年相比有滑坡，外界都能理解，这样的起伏中集历史上经历了无数次。

嘴上放松，麦伯良心里却放不下，为比较同期同行业的业绩变化，中集集团在内部建立了详尽数据库，对目前相同产业世界排名前几名的业绩变化状况进行对标和分析。

“现在经济放缓，是不是永远放缓？我觉得不是的，而且是不是全都放缓，也有各行各业不同的情况。”麦伯良认为，这种情况下首先要做的是“自强”。

逆势

面对新一轮经济下滑，从短期和长期看中集该如何应对？这是本刊向中集集团副总裁吴发沛提出的问题。

出乎意料的是，我们并没有得到一个颇具行动力的答案，吴发沛所有回答只透露着一个信息：以不变应万变。“最惨的时候标准干货集装箱一年只做6万个，6万个是什么概念，现在我们可能一个礼拜就做了，那不也过来了吗？”吴发沛说。因为他很明白，今年6万个，也许明年就会好，你今年憋着不买，明年一定会买。

他解释说，中集2010年赚这么多，与2009年金融危机时的策略有关系。客户不买自己也不着急，但要为明年需求好的时候做好准备，“咔咔往上走的时候，2010年只有中集的产能是最多的，那个时候牛啊，2010年4、5月份，全世界所有的大船公司都去找麦总。”吴发沛说。

能够在熬过寒冬后，牢牢抓住客户需求，取决于提前的反应与准备。2010年中集业务大爆发，工厂可以直接两班生产，而竞争对手却无法做到这一点。在中集最快的工厂，一个高中生10天就可以训练为熟练焊工上岗，这依赖于中集培训的速度，有些企业则需要15天；工人来到中集10天后就可以发奖金，而有些企业要晚一周。吴发沛告诉记者，市场好起来，大家都去招人，工人肯定来中集，中集招到的人也最多。

2010年，中集业绩正如日中天的时候，麦伯良提出了2017年实现营收1500亿的目标。其中集装箱板块500亿，车辆板块500亿，能源化工板块200亿，海工板块200亿，其它板块为100亿。

10年前，麦伯良就给自己定下一个目标，用15年时间建立一个世界级企业。什么是世界级企业？“今年财富世界500强最后一位刚刚过200亿美金，虽然世界级企业并不仅仅是追求规模，但是数字是最起码的要求。”吴发沛说。

不过，约合1500亿元人民币的营收对中集来说不是小数字。2011年，中集集团的收入为650亿，已达到历史高点。在进入中低增速的预期下，麦伯良并没有调低1500亿的业绩目标，反而准备进一步扩张。

7月25日晚，麦伯良召集能化板块团队六十几个人吃饭。饭桌上，他动员大家：“要好好把握LNG（液化天然气）发展历史机遇，把我们能源装备这个业务，从今年的100亿发展到五年以后的300亿。”

“上次说200亿，怎么今天又变成300亿了？”有员工问。

这并非饭桌上的戏语，“200亿是两年前开始说的，现在情况变化了，企业的应变能力是非常重要的，要及时抓住发展机遇。你要未雨绸缪，要有前瞻性，看准了，该下手要下手，要快，不要天天研究、商量、讨论，要ACTION。”麦伯良对本刊说。

谁都知道逆风行船的风险，但这并不意味着麦伯良看不清经济大势，或者风险控制能力不足。正如麦伯良所说，经济处于中低速状态，不等于所有行业都会停止增长甚至下降，他对后起的能化与海工板块都寄予厚望。

“有很多企业为什么寿命短呢？就是遇到坎儿它就过不去了，死掉了。我们那么多板块，东方不亮西方亮，此起彼伏，这样就很有效地去平衡了我的周期性问题。”他所言的“自强”之道，依然是继续坚持多元化发展之路。

麦伯良曾被外界称作带领中集前进的“老船长”，现在他自己把中集比作一个船队，“船队不管遇到多少风风雨雨，综合起来看仍然可以稳当地前进。”

“去麦伯良式”改革

“不能觉得传统工业看起来已经不行了，这种观点我坚决不同意。”麦伯良告诉《中国企业家》，传统工业如果改造升级，尚大有前途。

在他看来，未来至少有两个方面中国公司还有很大上升空间。一是技术提升，中国制造技术水平在全球范围来看，还比较落后，技术提升空间仍然巨大。二是管理提升，精细化管理，“只要用好管理与技术这两大空间，我们制造业还有非常长远的未来。”

刘学斌总结中集发展的30年历程，“前10年是在生存中挣扎，第二个10年是高速发展，第三个10年多元化。”过去集装箱板块增长的速度是爆炸式的，年复合增长率接近43%，实现这种高增长率不单单靠扩大产能，更多时候靠并购和资本运作。

金融危机中15个月没有订单的日子里，让麦伯良，也让整个中集集团沉静下来。麦开始重新思考制造业的发展，“中国制造正发生深刻变化，一是向高端制造业升级，二是传统产业向精细化生产发展，突破环境和资源制约，以更高效率、更高质量、更有效成本来提升竞争力。作为一个制造为核心的企业集团，中集理应在这两个路径上都变革在前面。”麦伯良在总结2010年时写道。

2009年，“停产”、“裁员两万人”各种坏消息见诸报端，为了防止技术队伍流失，刘学斌带领核心人员“周游列国”，去日本、德国参观。参观中，他开始思考应对人口红利消失的方法。

回来后他们开始研究各项指标和实现路径，并开始改造距离中集集团研发中心60公里的深圳东部集装厂，目标是建成一条世界上最先进的生产线，“建一般生产线2亿、3亿多就搞定了，我们当时投资5亿多，差不多翻一倍的价格。”刘学斌说。由于没有实践验证，有可能存在风险，但麦伯良看了设计原理和仿真模拟后，亲自拍板通过。这就是中集面向未来的“梦工厂”。之所以将这个样板工厂称之为“梦工厂”，是因为其寄托了中集技术升级的梦。

刘学斌试图通过“梦工厂”研究如何改变集装箱传统生产模式。中集集团公布的数据显示，投产后生产线年产量将提高50%，单箱耗电下降20%，生产中排放的有害气体95%被回收并循环使用，单箱利润可节约成本５０多美元。在传统集装箱生产线，90%的岗位员工35岁就干不下去了，因为是重体力劳动，而“梦工厂”采用高度自动化生产线，90%的岗位可以干到60岁退休。

“当中集成为集装箱世界第一后，最高速的生产线一条年产15万，那已经是世界最高水平的了。现在我这个‘梦工厂’的生产线是年产35万，土地占地面积一样，用工人数一样。”麦伯良说。

金融危机后，除了技术层面改造升级外，中集集团2010年开始正式启动升级战略，其最大挑战是如何突破组织能力瓶颈，实现“组织再造”，变革打破了麦伯良从集团到各板块一把抓的管理格局。

“从外界和企业实际运营来看，大家都认为中集过去的成功是因为麦伯良，但我一直在思考一个问题，就是说怎么样建立一种企业制度，一种流程制度，使这个企业逐步靠制度和流程去确保它的健康长期发展，而不是靠个人。”麦伯良对《中国企业家》说。他认为，升级就是要给中集留下一个不严重依赖个人的业务持续增长体系。

改革后，如今每一个板块业务都有一支队伍，有一个法人主体，由具体板块负责人去承担它日常的经营管理和运作，集团脱离了具体业务，职能变成了战略管控。

组织变革背后涉及的是组织形态、权力格局和资源配置的改变。集团“放权”，而板块“担责”，“要变革关键是利益打破，你说这种纯利益一般人谁会舍得放弃呢？但是我放弃了。”麦伯良说。

在这个过程中，他的老搭档吴发沛也放弃了不少权力，一次麦伯良和吴发沛喝酒时说：“发沛，谢谢你，你过得去吗？”

现在，他们两个人都已经适应了新角色。“我人生的梦，原来说给我一个15年，还给你一个世界级企业，我现在还是这个梦，这个还没完成。”麦伯良说，自己今年53岁，还有下一个十年。[!--empirenews.page--]

再造一个沙钢

5－10年，是沈文荣设置的沙钢转型期，这将是一个痛苦而不得不经历的过程

沈文荣感觉到，钢铁行业遇到了30年来最大的困难。

虽是盛夏，钢铁行业却仍在冬天。

年吞吐量达8000万吨的沙钢海力码头繁忙依旧，世界第一高炉、日产1.3万吨钢水的沙钢5860高炉，烈火熊熊，没有一丝迹象暴露出钢铁业此刻的真正温度，但嗅觉敏锐的江苏沙钢集团董事局主席沈文荣，还是感受到了前所未有的挑战。

带领沙钢进入世界500强的第四年，一个更大的考验直击沙钢，“回顾改革开放的历史，钢铁行业遇到的困难都没有超过半年”，但这一次真的不一样了，“时间不是一年两年，也不是三年五年，很可能五年十年，要有充分的思想准备。”沈沙哑的声音透着浓浓忧虑。

早在2010年，他已预料到此次寒冬，并将对策写入沙钢五年发展规划，而彼时，与大多数基础工业一样，钢铁也正在分享4万亿投资的红利。如今行业业绩变脸——负利润已持续达半年之久，2012年7月初，中钢协披露今年前5个月大中型钢企利润同比减少了56.9%，利润降幅继续呈扩大走势。在传出武钢养猪消息的时候，1公斤螺纹钢的价格只有1公斤猪肉的1/5。

沈文荣判断：中国经济结构将进入根本性变革，改革开放30年以来的短缺经济已结束，过剩经济到来，在这一转折点上，上至国家经济结构要转型，下至沙钢集团自身要掉头转向、内部调整，“都是一个痛苦的过程”。

他并没有养猪的计划，沿长江岸，沙钢正在筹建玖隆物流园，此项目投资超过300亿，沈文荣计划将其建成世界最大的钢铁物流中心，以五年时间，再造一个沙钢。而一些投资界的大佬，如中科招商董事长单祥双，也时常出现在沙钢，向投资转型，成为沈文荣的另一个棋子。

“不要傻乎乎地指望着经济短期复苏。”沈文荣提示，他深知自己口音浓重，不断反问“听懂我的意思了吗？”

我做了30年厂长到现在，感觉今年是最困难的一年，可谓前所未有。现在的困难何时有希望结束，我还找不到根据。过去钢铁行业也有低谷，但大概能知道一个月以后，三个月以后，甚至半年以后肯定会好的。回顾改革开放以来，我们遇到的困难都没有超过半年，2008年金融危机也就是四五个月，可如今从去年8、9月份开始，到现在已经一年了，今年8月份会变好吗？不可能！9月份能变好吗？不可能！年底能变好吗？不可能！

可以确定，到今年年底中央不会有什么刺激政策了，也不会再出台像2008年的刺激政策了。这次困难肯定不是一年，也不会是两年，中国经济已发生根本性转变，过去30年是短缺经济造成的困难，如今是过剩经济时代，生产的东西没人买怎么办？这一次经济结构调整是痛苦的，很可能五年十年，要有充分的思想准备。

这个困难我们早就意识到了。2010年做沙钢五年规划时，也就是国家的“十二五”规划期间，我们就提出对未来30年经济发展进行思维调整。

思维调整体现在以下四个方面：

首先，我们正由过去30年短缺经济向过剩经济时代转变，决策思维要调整，还停留在过去30年要犯大错误，这话是我在2010年说的，如今国内80%、90%行业都是产能过剩的，过剩和短缺是不一样的概念，思维方法一定要转变。

再者，要从粗犷生产向精细化生产转变，过去30年，只要烧出钢，都能卖出厂，烧得好也能卖，烧得坏也能卖，现在产品要质量好，不能做到更好，不要投产能项目。

第三，以前大干快上就能成功，不用太细，抢先机大干。如今不行了，要科学严谨，仔细论证。

最后，过去讲的少数人先富裕起来，现在要考虑到大家都富裕起来，缩小贫富差距，企业也要承担这个责任。

面对前所未有的困难，我们所有的决策机制、方法都要做调整。30年前，让我们搞1000万吨的钢，想都不敢想，不知道怎么搞，因为那时中国没有1000万吨的钢企。10年前，你不要我搞，我也要偷偷地搞，因为机会到了，市场有需求。

现在整个环境又变了，尽管有些企业还有点盈利，但总体看全行业亏损，原因很多，例如税负太重，像我们沙钢，1块钱的利润就要缴3块税。

还有资金成本太高，这是中国融资成本最高的一年，去年高，今年还高，尽管国家规定贷款利率可以下浮，可有几个下浮的？都上浮啊！有哪个能拿到下浮利率的？你有什么办法？

另一个原因是产能过剩，产能过剩必定产生无序竞争，当然还有矿石资源由国外垄断，这涉及国家资源政策，不是单纯靠哪一个企业考虑的问题，同时出口、内需都在下降，政府不可能继续刺激投资，民间又没有投资的积极性，整体的投资欲望都在萎缩。你也看到宝钢湛江项目获批后，市长激动地吻批文的消息，我要是宝钢的总经理，可高兴不起来，恐怕晚上觉都睡不好了。

现在出口萎缩，内需萎缩，我对经济走势持怀疑态度，有人说照这样下去经济要硬着陆，我看已经着陆了，争论是软还是硬已经没有意义。

当前的状况与过去积累的问题有关，我们用高速增长掩盖了许多发展问题，如今既要克服这些问题，又要适当收缩。可你也不要以为中国经济就此停滞了，也不是这个样子。中国去年用掉6.8亿吨钢，今年预计也要用掉7亿吨钢，一个国家一年用掉7亿吨钢，你怎么能说经济不好？从宏观来看，国家机器还在运转，经济还在发展，只是已进入到微利时代，要靠企业的精细化管理，不能再粗放经营、扩大产能了。要做大规模，也要在原有基础上兼并重组，而不是组建一个新钢厂。人家亏损，你要少亏，人家赚不到，你要赚到，要渡过这个难关，就要从产品开发、结构调整、减员增效上下功夫，如今每家钢铁企业都在这么做。

具体而言我们有两项改革正在实施，从今年开始，计划用3—5年实现。

首先股权结构社会化，我们分析了一下，认为股份制企业最适合中国国情。别看国有企业现在靠垄断资源赚这么多钞票，但不长远的。而私有企业机制应该是好的，但有局限性，不能做大，往往小企业做得好，要做大，还是要靠股份制。

沙钢过去20年，有20多位高管变成亿万富翁，有50—60人变成千万富翁，有几百个变成百万富翁，我们要制造50个、60个变成亿万富翁，这个怎么实现？就是靠股权结构社会化。要把500、600个变成千万富翁，5000、6000个变成百万富翁啊，这个有没有可能？完全有可能！我们搞股权结构社会化，要让集团下面70多个子公司管理人持有股份，股权结构社会化，就是帮助更多的人富裕起来。我们现在已开始做了，方法是先易后难，先钢铁外围，后钢铁内部，先亏损企业，后盈利企业。

股权结构社会化以后调动起高管的积极性，但这代人已经变老了，新一代的人怎么调动他们的积极性？必须要用新的激励机制，第二项改革就是核算最小化，将核算到分厂、班、组，最后到人。每个人做多少工作，拿多少工资，核算到最小化，要保证工作做到最好的人，拿的最多。

现在企业竞争在于谁把职工的积极性充分调动起来，用什么办法调动？虽然要做好思想工作，加强引导，但首先还是要在利益分配上公平，你不能靠嘴巴简单说教，还要有实实在在的东西，和他的利益挂起钩来，解决不好这个问题，民营企业也要失去活力。

这两项都在搞试点，不能一下子全部推开，要逐步推进。这能够解决管理的根本性问题。正好利用产业调整期，来实现企业内部调整，否则过几年企业发展就会停滞。

具体到产业布局，还有四个方案。第一个，围绕钢铁主业，做精做强。未来二三十年这个行业还不会消亡萎缩，在中国要做得更好。这是一个原则，毫不动摇做好主业。

第二个方案，围绕钢铁主业搞好钢铁大物流，做到全国第一，世界第一。我做到了中国最大，自然就是世界最大，这个要通过五年、十年，不是一两年就能做成的，五年成型，十年成气候，要做到（销售收入）2000亿元，才能够产生国际影响，使大家都晓得江苏张家港有玖隆物流。

玖隆物流是有优势地位的。它紧靠沙钢，我有一个2000万吨的钢铁企业就在这里，这是一个依托；同时它处在保税区，整个华东地区生产的钢占全国的35%，需求量超过（全国的）50%，华东地区是经济、制造业发达地区，中小制造企业千千万万个，都在我们华东地区生产加工，这里的物流一方面可以解决钢铁企业的库存，另外市场就在（物流园）周围180公里范围内，这不得了的啊！

物流业的投资和钢铁制造业相比要小得多。我花300亿到350亿元，便可消化1亿吨钢，但要制造1亿吨钢呢，你要花6000亿—7000亿的投资，和制造业比较，实际上只有它的1/15、1/20。这么大项目不是我一家投资的，还要找来大的钢铁、物流、基金、证券企业一起投资，我打下这个平台，大家一起利用。

第三个方案，搞好非钢产业投资。凡是与钢铁有关的产业，我们要做好它，凡是我们不熟悉的行业，例如银行、证券、新兴产业、新兴材料，感觉这个产业很好，但我们不去直接做，选择最好的投资。

目前，我们是上海金浦基金的股东，又成立中科沙钢基金（注：2010年12月底沙钢委托给中科招商50亿成立了中科沙钢创业投资基金，由中科招商管理）。基金提供好项目，我们有自己的决策权，不去控股，可以持股，不要受自己去动手做的诱惑，我们做了钢铁，怎么还可能做化工、IT产业、太阳能、风能？但哪家做的最好，你推荐给我，我出钱投资，这叫非钢产业投资，我们还有在金融领域的投资，比如江苏银行、苏州银行、内蒙古银行、华泰证券，但都不是控股的。

有些投资的（企业）两三年内就要上市，不上市的，两三年后就退出，退出回报在12%—15%就可以。投资方向要尽量避开传统产业，因为他们的市盈率肯定不高了，成长空间也有限了，即使上涨，市盈率也只有七八倍了，不要指望还有20倍、50倍的市盈率。即使接触传统产业，也转移到生活必需品上来。

通过5—10年努力，非钢产业收益要超过钢铁主业，这就是我们未来的目标。如果钢铁主业做不到行业最好，我们是不做风险投资的。现在我主业已经做到这种程度了，全国第五，世界第七了，可以尝试投资，但不放弃主业。有人转向去做房地产、太阳能，我不主张这么做，人的精力有限，非钢产业我只参股，不控股，所以沙钢绝不会自己养猪，但我投资养猪业是可以的，你养猪做到全国最好的，我就可以去投资。

第四个战略是适当兼并收购。兼并收购有四个前提，一是你的企业需要兼并收购，二是价格能接受，第三，企业收购后我们能优势互补，就是我需要你这个产品，第四，我有能力比你管理得更好。

今年、明年，今后这五年都是收购兼并的最好时机。冬天是狩猎的季节，但不是什么都能买的，要有选择性地兼并收购。