中联重科发H股 海外业务扩张是谋定而动

从创立至今不到20年的时间里，长沙中联重工科技发展股份有限公司通过并购迅速夺得工程机械制造商中国第二、全球第十的骄人地位。今年12月上旬发行中联重科H股以图加快海外拓展，在公开招股之前，其H股国际配售部分就已获足额认购，并将于12月23日在香港联交所主板开始挂牌交易。

获得国际资本如此热捧的并购常胜将军，具备再次“撞大运”的能力吗？

在风险中开创未来

中联重科副总裁兼总法律顾问孙昌军，今年6月刚刚出版了《现代企业法律风险防范指导》。他说，在不到20年的时间里，能够以百分之百的并购成功率超速是不能以“撞大运”来解说的。

孙昌军说，中联重科有强大的内控系统。并购的一次次成功，证明了中联重科风险管控系统的合理与高效。

对于企业来讲，风险与生俱来、相生相伴。他认为，风险意识越强的企业越有竞争力。而中联重科，就是那种在创立之初就有着强烈风险意识，并在应对风险的过程中发现了机遇，练就了驾驭风险能力的超越者。

1992年，现在的公司董事长、当时的长沙建设机械研究院副院长詹纯新，带领八名科技人员，借款50万元，开始从事工程机械设备的研发制造；1996年为适应现代化企业发展需要，开始股份制改造，2000年正式在深交所挂牌上市。

据介绍，詹纯新爱看书，相信学习其他企业运作的成功经验与教训，有利于不断强化企业的风险意识，锻造自省能力与自我修缮能力。每年他都给中高级以上的管理人员推荐20本左右与管理运作相关的书，并要求他们结合中联实际写读书笔记。这是一份必修式的家庭作业，“詹老师”会定期收取、检查批阅。

他们越来越强烈地认识到风险与机遇是一对奇妙的孪生兄弟，只有能及时看到隐藏着的风险点，并有相关的管控机制，才能一步步走向成功。在他们看来，法律风险是不能碰触的红线；市场风险却是典型的两面派，在有准备的企业眼中，危机与风险可能恰好是一种难得的良机。孙昌军说，企业的并购，就是从被动接受风险带来的后果到主动利用风险去创造价值，从风险中捕捉机会、开拓未来。

孙昌军说，中联重科的管理团队，是以公司利益为导向，每个层面的管理者，既是这方面的知识与技能专家，同时又是这方面的风险管控专家。他本人原是湖南大学法学院的副院长、法学博士。

中联重科创立后不久，就开始导入全员风险意识，并着力构建风险管控体系，培植适合企业发展的风险文化。

2005年，孙昌军加盟中联重科任总法律顾问，中联重科成为湖南最先设立企业总法律顾问制的省属企业。

2005年和2008年，为了适应发展中的风险防患需求，中联重科进行了两次大的管理流程变更。

对于企业来说，市场和法律风险纠结其中，伴随着一系列复杂的企业经营行为发生，需要系统性的体系来应对这样一个系统性的风险。如果能够让风险防患成为每个员工的思维定式与作为，企业的风险管控体系就能够根据市场、环境、规模等相关因素的变化高效运行，匹配企业在不同发展阶段的需求。

在多年风险控制的摸索过程中，中联建立了“点、线、面”三位一体的风险控制体系。点，指危害企业的风险所在；线，指风险控制流程；面，指风险控制协同机制。从企业战略管理到信息流程管理、甚至于公共关系及与媒体沟通等各环节，风险管控体系纵横延伸，构建起评估、识别、控制、信息与沟通、监控与化解的系统风险管控流程。

据介绍，中联重科有150人左右的专职风险管控人员。为了防患商业贿赂等法律风险，中联重科有“不许与业务单位工作人员打牌”的具体细则。员工与企业是价值共同体，这样的防患措施，既保护了企业也保护了员工。

詹纯新说，企业的风险控制目标，是在法律风险可承受的范围之内，实现风险程度和风险控制成本最小化，谋求企业利益最大化。

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屡试不爽的中联并购法则

对于并购，企业界的共识是：它是一把双刃剑，既能带来丰厚的利益，也能带来灭顶之灾。

中联重科的并购，是从海外开始的。

2001年，中联以1000万元人民币收购了英国保路捷公司(Pow erm oleL td.)。保路捷是一家日资控股的百年老店，拥有独特的技术、品牌和营销网络，由于日本经济衰退而濒临破产。并购后的保路捷生产重心将移到长沙，只在英国保留了研发中心和营销总部。从目前的情况来看，虽然这次并购的主要成果获取了世界领先的非开挖技术、储备了人才，却没有使产能与收益得到显着的增长。但有人认为，这项符合未来城市发展需求的超前技术，潜在价值得到充分展现的时机已为时不久了。

2003—2008年，中联重科共进行了九次大的成功收购，使中联重科得到超乎寻常的发展。

2008年，中联通过收购全球第三大混凝土机械制造商意大利的CIFA，成为这一领域里的全球老大。

事实上，中联并不是第一个与CIFA洽谈收购的中国公司，也不是出价最高的。CIFA卖方与原管理团队对中联文化的认可，是其中一个几乎是决定性的因素。他们在众多的买主中看上了中联重科，认为中联重科的文化能够与CIFA融会贯通，相信中联重科能引领他们达成心愿。

据相关统计，最终能够产生协同正效应的并购案，不到30%。中联重科是怎样做到次次成功的呢？

詹纯新说，他们并购的制胜法宝之一，就是一直奉行的“六不原则”：不符合企业发展战略的不碰；行业前景不行的不碰；基本状况不好的、摊子太烂的不碰；管理团队不好的不碰。国内并购，以这四条为主，海外并购，另加两条：不是同类型的不碰，不符合国家利益的不碰(也包括企业所在地国家的利益)。这些原则同为必要性原则，缺其一条就可一票否决。

他们偏向于整体收购，将技术、人才、市场一并纳入囊中。詹纯新认为，原管理团队与员工的关系千丝万缕，对员工的影响力难以预测。如果搞接管模式，派管理团队进驻，有可能形成上下异心、相互斗争的不利局面。

中联重科因此特别重视对目标企业管理团队的分析评价。如果目标企业有一个符合评判标准的好管理团队，就只需要在了解团队成员们个人能力的基础上进行调整，将人才安置到有利于激发其潜能的适当岗位上。双方的融合因此更加顺利、高效。

另外一个一定要把持的操守，就是无论是在并购谈判中，还是在其后的整合中，一定要给被收购企业足够的尊重，尊重他们的企业文化，尊重他们的每个人。詹纯新说，刚开始接洽的被收购企业，不管是负责人来了，还是员工来了，他一定会起身热情招呼，这样的客套，是尊重对方的一种必要姿态。

而且，对对方的尊重还不能停留在表面。要真正站在对方企业与员工的角度，提出合情合理、能够使双方都能有利可图的收购方案。2003年，中联重科第一次收购浦沅的方案遭遇对方反对后，作了认真的反思，认为只考虑自身利益是不合理的。因此，在收购湖南机床厂时，中联出台了整体收购方案，一举成功。随后，再将经验应用于浦沅以及随后的一系列项目，最终都获得了成功。

在收购CIFA以及与之融合的过程中，中联重科基本上也是运用这套经验，只是聘请了懂得国际商业惯例的人与专业中介公司共同操作。

在双方的融合阶段，詹纯新十分推崇缔结共同愿景的重要性。詹纯新说，没有共同愿景的企业，员工很容易只考虑眼前利益，公司决策也容易偏失于短期行为；在并购之中，如果没有被并购企业的管理团队与员工认可的共同愿景，很难顺利融合。

当然，愿景目标必然在企业的发展中逐步高远起来。

当初收购浦沅的时候，他对全体员工讲了一番话，主要就是告诉当时心神不宁的员工们，中联收购浦沅，不是想要吃掉它，而是与他们共同创造未来，成为一个强大的中国工程机械企业。

收购CIFA后，詹纯新又和意大利的员工一起明确了新的愿景：“现在的公司，不是中国的公司，也不是意大利的公司，我们要使它成为一个全球化的跨国公司，一个全球混凝土机械制造业的领导者公司。中联跨国公司的员工，将与中联重科一道，共同缔造全球工程机械业大公司，目标前五强。”

詹纯新说，跨国并购一定要有全球胸怀，在人才的任用上，也要有全球眼光，要淡化国别概念，尚贤任能。这样，才能根据双方的技术、市场、人才、资源等优势合理调配，谋求利益的最大化。这就要在并购前对目标企业进行深入的调查和分析，充分了解企业管理制度的优势和劣势以及双方制度上的兼容性。要加强并购后双方的制度协作与整合，在考虑双方兼容性的前提下，汲取双方管理制度的优势，合成并购后企业的新制度，形成管理上的协同效应与共同的价值观。

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贯通中西的“中联重科国际话”

根据中联重科对于国际化追求的表述，他们认为日益壮大的中国工程机械制造商，只有拥有了在全球配置资源的能力，才能运用地域经济发展的不均衡所造就的机遇，在满足不同市场需求的同时，保持高速发展的势头。

詹纯新曾说，无论是企业管理，还是人际沟通，中外有差别但不存在无法逾越的鸿沟。“到什么山上唱什么歌”，关键就是我们中国企业在国际化运作时，要懂得站在对方的立场思考问题，要讲“国际话”、按国际通行规则运作，还要对所在国、所在地的经济与社会发展作出应有的贡献，以稳固地位、获得有利的生存与发展环境。

孙昌军说，中联重科的重大项目，首先要经过风险管控体系的层层筛选。通过了所有关卡的项目，在启动之前都定下了一个近乎完美的包含风险管控的操作预案。而詹纯新所说的并购六项原则，就是中联重科防患并购风险的必须坚守的底线。

孙昌军展示了一些收购CIFA前的风险预评估资料。对照后来在实际操作的过程发生的事，仿佛先前的这些资料是一个剧本，操作的过程只是一场演练。

这也许是在说明：人类的经济活动与相关行为，在大多数的情况下，是能够按相应的惯性运行的；人际间的沟通，也有着某些一致性的表达方式。能够贯通中西的“国际话”，就是找出了符合这一经济活动成功需求的方式与方法，找到了双方都能理解的表达方式。

那么，对于能够瞻前顾后、缜密筹划、精确行动的个人或团队来讲，就真的可以做到“一切尽在掌握中”了？

中联重科开始海外探路时，将澳大利亚作为试点区。2008年，詹纯新就曾在澳大利亚接受经济参考报记者采访时称：海外拓展的模式已基本定型，将根据海外不同经济区域的不同情况，伺机有序推进。

孙昌军说，中联重科从来都是谋定而动的。